疫情之前,「經濟運行和市場狀態達到近年來最好水平」奠定了顧客效勞的最大基本面。因為「最好水平」,讓零售顧客既有想頭,經營卷煙有合理而穩定的利潤;又有奔頭,對經營卷煙的前景充滿信心。所以,到零售顧客那裏,很容易感受他們發自內心的熱情以及愛屋及烏的感謝,這是數據之外——無比真實而又充滿力量——的另外一種「最好水平」。
在肯定為了「最好水平」所付出努力、保持定力的同時,也必須要承認背後的不足和隱患。一方面,依靠「最好水平」的托底,很多事情都呈現出事半功倍的效果,哪怕只能錦上添花的事情也是加分項。舉個例子,自律互助的作用發揮,是會開得多、記錄做得好、檢查搞得頻繁的原因嗎?答案是否定的,但一度時期,一些地方的時間和精力大量投放到了這些為開會而開會、為記錄而記錄、為檢查而檢查的環節,雖不至於本末倒置,至少輕重不分。
另一方面,零售顧客對煙草有了更大的容忍度,也有了更高的期望值。最簡單的道理,這兩年各種途徑反映——持續提升——的顧客滿意度,未見得就是煙草顧客效勞能力、水平的真實還原,大家看在錢的份兒上,能夠容忍一些無傷大局的「折騰」。與此同時,零售顧客對煙草也有新的更高期望,包括但不限於,穩定的市場預期,穩定的盈利水平,穩定的貨源保證,等等。
不能因為有了「最好水平」,就忽略了零售顧客的這些感受和反饋。
疫情之後,在煙草統籌做好疫情防控和復工復產各項工作,特別是2月20日以來全面發動、開足馬力的過程中,作為產業鏈的重要組成,廣大零售顧客同煙草一道同舟共濟、守望相助,在抓緊時間、加快節奏恢復經營的同時,也以極大的付出,甚至是做出了階段性「犧牲」來承接壓力、承擔困難,煙草在特殊時期、關鍵時刻講責任、有擔當,軍功章裏也有零售顧客的貢獻。
事實再一次證明,500多萬零售顧客是工業值得信賴的夥伴。這種信賴,也進一步驗證了煙草同零售終端之間唇齒相依、榮辱與共的密切關系,以及零售終端的戰略性、重要性和全局性,更提示了高度重視、密切關註、有效化解零售顧客經營壓力、現實困難的緊迫性、必要性和自覺性。不管過去,現在,還是將來——作為煙草產業鏈的末端和出口——終端活,產業興。
在工業生產經營不斷恢復、持續向好的背後,零售顧客仍然承擔着需求不旺、動銷不快、盈利不足、庫存不低的經營壓力。當然,壓力的大小、消化壓力的難度和過程,會因為不同區域、不同類型、不同品牌而有所不同,但壓力就是壓力,做個不恰當的比喻,零售終端就是煙草的B端,消費者才是C端,面向B端的壓力轉移要比面向C端的壓力釋放要快速和容易。
更重要的是,在生產沒有完全恢復,需求沒有完全打通之前,零售顧客都還要持續面對這樣的壓力。
事實上,「急顧客所急、幫顧客所需、解顧客所難」早就不是認識問題,對於顧客效勞的重視早已成為工業共識,但之所以一再地口號化、形式化,歸根結底還是不知道、不清楚、不能準確把握顧客到底「急」什麼、「需」什麼、「難」什麼,一個是主觀上還是沈浸在「我為你好,你就應該好」的思維慣性中,另一個是客觀上缺乏這種摸清實際情況的能力。
前一個問題的解決,關鍵還是產業對零售終端的定位,究竟把零售顧客作為管理對象,還是效勞對象。這個定位,不是看嘴巴上怎麼說,而要看行動上怎麼辦。很多時候,我們主觀上為零售顧客着想了,主觀上覺得這樣是為零售顧客好,就OK了,至於說,零售顧客到底需要什麼,這麼做對零售顧客有多大好處,已經不重要,或者說不被關註。
後一個能力的提高,核心是提高卷煙經銷網建的品質,評價卷煙經銷網絡不是賣多少數量、多少結構的煙,而是以什麼樣的品質、什麼樣的效率賣煙。以這次疫情應對為例,盡管2月20日到29日這10天時間以超常付出達成了由負扳正,但物流配送所表現出來的「剛」與「慢」,不僅距離盒馬鮮生等一流産業有極大差距,也遠遠落後於社會物流的擴展進步。
我們開心地看到,有越來越多的商業産業正在盡最大努力幫助零售顧客「解燃眉之急」,比如說:爭取稅收減免的政策幫助,聯手銀行供應低息貸款,幫助零售顧客擴大經營範圍,等等。這些做法,既是解決現實困難、纾解當前壓力的有效途徑,也體現了煙草同廣大零售顧客同舟共濟、共克時艱的言出必行,拜托有關方面在詳細落實的時候,能夠更耐心、更細致一些。
更可喜的是,一些在疫情期間,原本屬於應急的做法——類似於線上拜訪、線上宣傳、線上效勞——正在有效地固化下來。盡管有諸多不理解也要執行、理解更要執行的外部限製,但煙草也不應當過於脫離這個時代,顧客效勞的數字轉型畢竟是相對封閉條件下的準內部優化,做什麼、怎麼做、做成什麼樣完全取決於煙草的態度,現在轉還不晚、還來得及。
長遠地看,「幫零售顧客賣煙」才是頭等大事,「把煙賣給零售顧客」只是庫存轉移,只有「幫零售顧客賣煙」才能真正抓住卷煙銷售這個「牛鼻子」,也才能真正把產業鏈的出口打通。一方面,要把有限的經銷資源更科學、更合理、更有效地用在需求打通、消費激發上;另一方面,要積極借助互聯網+幫助零售顧客提高跟進需求的能力。
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