早從2017年開始，便利消費風口已經襲來，至2019年，伴隨區域品牌加速擴張布局，外資品牌也紛紛加快開店爭奪戰。諸如“全家、7-11、羅森”這樣的品牌連鎖型便利店在中國已經成立2000余家店，而本土品牌“京東便利店、蘇寧小店、天貓小店”等也在短時間內也達成了迅速擴張…對於煙酒店和酒類連鎖來講，為什麼同樣是實體零售卻很難超越便利店呢?我們又該向便利店學習哪些呢？

一、打造客我命運共同體

據一項網上調查數據顯示，消費者普遍最喜歡便利店原因是：隨處可見的門店、24小時營業，快捷支付、可以借用洗手間、能夠支付公共事業費、食品種類豐富、能夠收發快遞、可以購買各類門票。而從消費行為來看，單純只為了購物進入便利店的顧客只占20%，也就是說高達八成的消費者在購買商品的同時還抱有其他目的，比如打印、繳費、取錢等等。事實上，這些琐碎的效勞為便利店帶來了更廣闊的顧客群體以及更強大的用戶黏着度。

對比之下，大多數煙酒店陳舊的外觀，單一的性能體驗早已經不能與消費者對於價值的期望所匹配，也是造成煙酒終端緊縮的原因。因此，轉型可謂迫在眉睫，這就要求煙酒終端要善於從“商品導向型”的銷售策略轉向“場景導向型”的新型銷售策略。比如，可以設立特產參考區，讓消費者在進行煙酒消費的同時。對當地文化特色有更加全面的了解。以團購為主要業務的商家可以開辟獨立的商務洽談區，為商家與顧客營造更加方便安全的溝通環境。

二、向陳列要銷量

說到陳列，便利店與煙酒店、酒類連鎖的區別在哪呢？往往大多數煙酒店的布置最為簡單，廠家幫助度高、利潤率好的商品選擇貨架的黃金區位和進店入口處，酒類連鎖則擅長設置一條主動線，也就是引導顧客進店以後行走的路線，而便利店的主動線策劃則會更加巧妙，會讓你不知不覺就繞着店裏的貨架走上一圈。它是如何設置的呢？集中體現在“回”字形貨架布局，包括“促銷端架”、自產商品貨架、鮮食商品貨架，還有在便利店核心放置的非日配商品和雜貨貨架，以及放在靠窗位置的雜誌。這裏重點說一下“促銷端架”或“特設貨架”，在這個貨架上，沒有一件商品會平白無故出現。

由此，煙酒店在陳列方面也可以汲取一些小門道。對於沖動性購買的商品，就盡可能地放顧客眼前，做到直觀可見;擺放上可以遵從“上小下大”，小包裝的擺貨架上面，大規格的放貨架底下，這麼擺既可以避免頭重腳輕看着不舒服，又可以避免小件的商品放底下不容易被發現;另外，還應該嘗試的推出一個特殊貨架，可以擺放節日促銷或者店裏新上的商品，目的是讓顧客了解它們，培養持續購買的習慣。特殊貨架，建議平均2到3周商品更新一次。

三、小額配送與共同配送

便捷物流對實體零售業的重要性不言而喻，與之相呼應，它的物流配送體系就需要信息更準確及時、反應更靈敏、方式更集約化。以7-11為例，最核心的就是小額配送和共同配送。它是按照不同的地區和商品群劃分，組成共同配送核心，由該核心統一集貨， 再向各店鋪配送。地域劃分一般是在核心城市商圈附近35公裏， 其它地方市場為方圓60公裏，各地區設立一個共同配送核心， 以達成高頻度、多品種、小批量配送。為每個單店有效率地供應商品是配送環節的工作重點。配送核心首先要從批發商或直接從製造商那裏購進各種商品， 然後按需求配送到每個單店。

可能看到這，部分終端也許會感到疑惑，煙酒店本身沒有強大的資金能力去自建平臺，也不需要承擔配送貨品的職能，是否就不需要關註這一點？其實不然！當下已經有不少終端主動加盟到本地效勞商平臺，作為第三方商品供應商聯合進行“最後一公裏”消費，也從中嘗到了甜頭。這也意味着，除了實體零售外，終端也有了線上銷量的新出口。所以，與其坐商圍觀，不如行動起來，聯合其他配送效勞平臺，參與到前端的商品供應與效勞鏈條，也是達成共同配送的一種方式。

沒有傳統的工業，只有傳統的思維，通過上文可見，便利店之所以擴展如火如荼，在於將細節放大後繼續創新。因此，無論是商品意識還是效勞意識、管理意識都有可圈可點之處。這也給正在行進中的煙酒店很多啟示，要為滿足顧客需求做好隨時而變的準備。

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